D E M O C R A T O P I A

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Conductas de gestión de conflicto

Las conductas de gestión del conflicto pueden diferenciarse según las estrategias que emplean las partes involucradas. El Modelo de Interés Dual (por ejemplo, Pruiti y Rubin, 1986; Rahim y Bonoma, 1979; Thomas, 1976) distingue cinco estilos de gestión del conflicto en función del grado en que las partes consideran tanto sus propios intereses como los de la otra parte al manejar un conflicto.

  • Conductas de evitación: La evitación implica eludir o postergar el conflicto, mostrando poco interés tanto en alcanzar metas o intereses propios como en complacer a la otra persona. Las manifestaciones conductuales de la evitación pueden ser diversas, desde posponer el conflicto hasta un momento más oportuno, hasta utilizar excusas, trivializar el problema, guardar silencio o recurrir a generalizaciones y estereotipos.

Imagina que en tu lugar de trabajo se presenta un desacuerdo entre dos colegas sobre cómo abordar un proyecto importante. En lugar de enfrentar directamente el conflicto y buscar una solución, ambas partes eluden el problema adoptando conductas de evitación. Algunas manifestaciones de esta conducta podrían ser:

  1. Posponer la discusión: Ambos colegas evitan hablar sobre el conflicto y deciden dejarlo para más adelante, en lugar de abordarlo de manera inmediata.
  2. Utilizar excusas: Cuando se les pregunta sobre el conflicto, ambos empleados tienden a esquivar el tema con excusas o evasivas, evitando así cualquier confrontación directa.
  3. Trivializar el problema: En lugar de reconocer la importancia del conflicto, minimizan su relevancia y lo consideran como algo sin importancia o sin consecuencias significativas.
  4. Guardar silencio: Ambas partes eligen no expresar sus opiniones o preocupaciones sobre el conflicto, evitando así cualquier confrontación o confrontación abierta.

Estas conductas de evitación pueden surgir de un temor al conflicto, deseos de mantener la armonía o evitar posibles consecuencias negativas. Sin embargo, es importante tener en cuenta que la evitación prolongada de los conflictos puede dificultar la resolución y generar tensiones adicionales a largo plazo.

  • Conductas de servilismo (acomodación): El servilismo ocurre cuando una persona se adapta al punto de vista del oponente o cede ante sus demandas. En otras palabras, la persona se centra en complacer los intereses de la otra parte y no presta atención a los propios (bajo interés propio, alto interés por el otro). Las razones por las cuales alguien adopta este comportamiento pueden ser diversas, como el altruismo, las creencias normativas, la posibilidad de obtener beneficios a corto o mediano plazo o la prevención de costos asociados al enfrentamiento con el oponente (ver Van de Vliert, 1997). El servilismo no es en sí mismo una conducta inefectiva o improductiva, ya que el individuo puede utilizarlo estratégicamente cuando considere que puede estar equivocado, cuando preservar la relación con la otra parte sea muy importante o cuando, por razones de justicia, sienta la obligación de ceder.

Imagina que en una reunión de equipo, se plantea una discusión acalorada entre dos miembros del equipo sobre el enfoque a seguir en un proyecto. En lugar de defender sus propias opiniones y intereses, uno de los miembros adopta una actitud de servilismo y acomodación hacia el otro. Algunas manifestaciones de esta conducta podrían ser:

  1. Conformarse con el punto de vista del oponente: El miembro del equipo que adopta el servilismo se muestra de acuerdo con las ideas y propuestas del otro, incluso si difieren de sus propias opiniones. Está dispuesto a ceder ante las demandas del otro sin considerar plenamente sus propios intereses.
  2. Abandonar sus propias metas: En lugar de luchar por alcanzar sus objetivos individuales, el miembro del equipo que muestra servilismo se centra en complacer y satisfacer los intereses y deseos del otro miembro. Está dispuesto a renunciar a sus propias metas en beneficio del otro.
  3. Evitar el conflicto: Ante la posibilidad de un enfrentamiento o confrontación directa, el individuo que muestra servilismo evita cualquier tipo de confrontación o desacuerdo. Puede optar por guardar silencio, evitar expresar su opinión o evitar el debate abierto para mantener la armonía en el equipo.
  4. Sacrificar sus necesidades y deseos: El miembro del equipo que adopta el servilismo se centra en satisfacer las necesidades y deseos del otro, sin prestar suficiente atención a sus propias necesidades. Está dispuesto a hacer concesiones y sacrificios personales para complacer al otro y mantener una relación armoniosa.

Es importante destacar que el servilismo puede surgir por diferentes razones, como el deseo de evitar conflictos, mantener relaciones interpersonales positivas o temor a las consecuencias negativas de expresar opiniones propias. Sin embargo, es esencial encontrar un equilibrio saludable entre la acomodación y la defensa de los propios intereses y metas en un entorno laboral colaborativo.

  • Conductas de compromiso: El compromiso se refiere a lograr acuerdos satisfactorios para ambas partes, donde ambas realizan concesiones (interés medio tanto en los propios intereses como en los de la otra parte). Las conductas de compromiso buscan, en última instancia, llegar a un acuerdo a través de concesiones mutuas. Esto implica establecer una agenda de negociación y estar dispuesto a ceder en ciertos aspectos para alcanzar una solución mutuamente beneficiosa.

Imagina que en una empresa, dos departamentos tienen opiniones diferentes sobre cómo asignar los recursos para un proyecto conjunto. En lugar de adoptar posturas extremas o negarse a ceder, ambas partes deciden utilizar conductas de compromiso para encontrar una solución mutuamente beneficiosa. Algunas manifestaciones de esta conducta podrían ser:

  1. Búsqueda de alternativas: Ambos departamentos se reúnen y trabajan juntos para generar diferentes ideas y propuestas que puedan satisfacer las necesidades de ambos. Exploran opciones creativas y buscan soluciones que permitan alcanzar un acuerdo.
  2. Concesiones mutuas: Cada departamento está dispuesto a realizar concesiones en áreas específicas para llegar a un acuerdo. Ambas partes reconocen que no pueden obtener todo lo que desean y están dispuestas a ceder en ciertos aspectos para lograr un compromiso satisfactorio.
  3. Negociación constructiva: Los representantes de ambos departamentos se sientan a negociar de manera constructiva, escuchándose mutuamente y buscando entender los puntos de vista y preocupaciones de la otra parte. Utilizan el diálogo abierto y respetuoso para encontrar puntos en común y resolver las diferencias.
  4. Enfoque en intereses comunes: Ambos departamentos identifican los intereses y metas que comparten y trabajan en función de ellos. Se centran en los objetivos generales de la empresa y buscan soluciones que beneficien a ambas partes, en lugar de centrarse únicamente en sus propios intereses individuales.
  5. Acuerdo mutuamente satisfactorio: Después de un proceso de negociación y colaboración, los departamentos logran llegar a un acuerdo que satisface en cierta medida las necesidades de ambas partes. Se comprometen a implementar el acuerdo de manera conjunta y cooperativa.

Estas conductas de compromiso permiten que las partes en conflicto encuentren un terreno común y lleguen a soluciones satisfactorias para ambas. El compromiso es una forma efectiva de gestión del conflicto, ya que promueve la colaboración y preserva las relaciones de trabajo positivas.

  1. Conductas de solución de problemas (integración): En este caso, hay un alto interés en satisfacer tanto las metas propias como las de la otra parte. La conducta de solución de problemas o integración implica buscar un acuerdo que satisfaga las aspiraciones de ambas partes (De Dreu et al., 2001). Esto implica un intercambio abierto de información sobre prioridades o preferencias, compartir ideas, investigar principios o coincidencias subyacentes a ambas partes, entre otras conductas, todas ellas orientadas a lograr un acuerdo satisfactorio para todos, una situación de ganar-ganar (win-win situation).

Imagina que en un equipo de desarrollo de software, surgen diferencias de opinión sobre cómo abordar un desafío técnico en un proyecto. En lugar de adoptar posturas rígidas o competir entre sí, los miembros del equipo deciden utilizar conductas de solución de problemas para encontrar una solución integradora. Algunas manifestaciones de esta conducta podrían ser:

  1. Intercambio abierto de información: Los miembros del equipo comparten abiertamente información relevante, como ideas, datos y perspectivas. Cada uno aporta su conocimiento y experiencia para enriquecer la discusión y promover la comprensión mutua.
  2. Búsqueda de principios o intereses subyacentes: En lugar de enfocarse únicamente en las soluciones propuestas, los miembros del equipo indagan en los principios o intereses fundamentales que subyacen en las diferentes perspectivas. Identifican los objetivos comunes que todos comparten y los utilizan como base para encontrar una solución satisfactoria.
  3. Generación de ideas conjunta: El equipo realiza sesiones de lluvia de ideas y fomenta la creatividad para encontrar diferentes enfoques posibles. Se anima a todos los miembros a participar y contribuir con ideas, sin descartar ninguna de antemano.
  4. Evaluación objetiva de opciones: Los miembros del equipo analizan y evalúan objetivamente las diferentes opciones generadas. Consideran los beneficios, desventajas y viabilidad de cada propuesta, teniendo en cuenta los criterios acordados previamente.
  5. Construcción de consensos: A través de un proceso de diálogo y negociación constructiva, el equipo busca construir consensos. Buscan una solución que combine elementos de las propuestas iniciales y que satisfaga las necesidades y preocupaciones de todos los miembros.
  6. Implementación colaborativa: Una vez que se ha alcanzado un acuerdo, el equipo trabaja de manera colaborativa para implementar la solución. Cada miembro se compromete a contribuir y apoyar activamente la ejecución del plan acordado.

Estas conductas de solución de problemas promueven la colaboración, el trabajo en equipo y la búsqueda de soluciones creativas. La integración busca un enfoque ganar-ganar, donde se busca un acuerdo satisfactorio para todas las partes involucradas, maximizando así los beneficios para el equipo y la organización en general.

  • Conductas de dominación: Las conductas de dominación se caracterizan por el uso de estrategias que buscan satisfacer los propios intereses a expensas de las necesidades, deseos o intereses de la otra parte involucrada en el conflicto (Rahim, 2011). En este tipo de comportamiento, se busca maximizar las diferencias entre ambas partes, creando una situación en la que una parte gana y la otra pierde, lo que se conoce como una situación de ganar-perder o win-lose (deVliert y Euwema, 1994). En lugar de fomentar la cooperación y el trabajo en equipo, se establece una dinámica de competencia y confrontación entre las partes.

Imagina que en una reunión de equipo, un miembro del grupo asume una actitud dominante y busca imponer sus ideas y decisiones sobre los demás. Algunas manifestaciones de esta conducta podrían ser:

  1. Imposición de decisiones: La persona dominante toma decisiones unilaterales sin consultar ni considerar las opiniones y perspectivas de los demás miembros del equipo. Impone sus ideas y desestima las aportaciones de los demás.
  2. Uso de poder y autoridad: La persona dominante utiliza su posición jerárquica o poder formal para imponer su voluntad sobre los demás. Se apoya en su autoridad para tomar decisiones sin tener en cuenta la participación o el consenso del equipo.
  3. Ignorar las necesidades y deseos de los demás: La persona dominante muestra poco interés o consideración por las necesidades, deseos y opiniones de los demás miembros del equipo. Su enfoque principal es lograr sus propios objetivos y satisfacer sus propias prioridades.
  4. Interrupción y desvalorización: La persona dominante interrumpe constantemente a los demás, desvaloriza sus aportaciones y descarta sus ideas sin darles la debida consideración. Minimiza la importancia de las perspectivas de los demás y busca desacreditarlas.
  5. Competencia en lugar de cooperación: En lugar de fomentar la colaboración y el trabajo en equipo, la persona dominante promueve una actitud competitiva entre los miembros del equipo. Busca maximizar sus propios resultados y beneficios, sin preocuparse por el impacto que pueda tener en los demás.

Es importante destacar que las conductas de dominación no fomentan un entorno de trabajo colaborativo y saludable. En lugar de buscar el beneficio mutuo y la cooperación, estas conductas tienden a generar conflictos y disminuir la motivación y el compromiso de los demás miembros del equipo. Es fundamental promover conductas más equitativas y colaborativas para alcanzar resultados efectivos y mantener un ambiente laboral positivo.

Resumen
✅Resolver el conflicto significa reducir su intensidad o finalizar el conflicto.
✅Gestionar el conflicto implica conocer sus circunstancias, y afrontarlo de forma que permita conseguir resultados positivos.
✅Para gestionar el conflicto constructivamente es necesario buscar la interdependencia positiva de las metas.
✅Los niveles de tensión iniciales entre las partes deben ser bajos.
✅La enemistad entre las partes o las experiencias previas de fracaso pueden incrementar los niveles de tensión.
✅Es necesario reducir los conflictos relacionales tan pronto como aparezcan.
✅Los conflictos de tareas pueden ser positivos si se producen en un clima organizacional que potencie los objetivos grupales y la confianza entre los trabajadores.

Referencias

  • Palací Descals, Francisco José ., and Miguel . Bernabé Castaño. Consultoría Organizacional. Madrid: Sanz Y Torres : Universidad Nacional De Educación a Distancia, 2013. 

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