D E M O C R A T O P I A

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Conflicto y su gestión en el contexto laboral

Versión 1.0

Introducción

Mario y Anabel, dos consultores de la compañía Desahucios Solutions S.L., tienen perspectivas diferentes sobre cómo abordar un proyecto conjunto, lo que genera un conflicto entre ellos. Mientras Mario es partidario de introducir un enfoque innovador en la gestión de recursos humanos del cliente, Anabel se inclina hacia una administración más racional del personal. Esta discrepancia puede tener efectos positivos o negativos en las relaciones laborales y la productividad de la organización. El conflicto surge debido a incompatibilidades, desacuerdos y diferencias entre las partes, pero también puede ser una oportunidad para encontrar soluciones creativas y maximizar la efectividad organizacional. La gestión del conflicto implica minimizar las disfunciones y maximizar los aspectos positivos del conflicto, lo cual puede requerir la promoción moderada del conflicto en busca de metas organizacionales. Es necesario comprender las circunstancias y los comportamientos relacionados con el conflicto para determinar si es necesario evitarlo o incentivarlo, buscando así un resultado de calidad en el equipo de trabajo.

Contexto del conflicto

El nivel de interdependencia y el tipo de conflicto son dos aspectos contextuales clave en el entorno laboral que afectan el desarrollo de los conflictos. En el caso de Mario y Anabel, su interdependencia se refiere a cómo las acciones de uno afectan al otro. En situaciones de interdependencia positiva, donde las partes colaboran para encontrar soluciones integradoras, el conflicto puede ser beneficioso.

Existen dos tipos de conflictos: el conflicto de tareas y el conflicto relacional. El conflicto de tareas se refiere a diferencias de opinión sobre decisiones o tareas específicas, mientras que el conflicto relacional involucra incompatibilidades personales en valores y gustos. El conflicto de tareas suele tener efectos positivos, ya que fomenta la creatividad y la toma de decisiones que integran diferentes perspectivas. Por otro lado, el conflicto relacional genera estrés y afecta negativamente el bienestar y el rendimiento laboral.

La intensidad del conflicto también es importante. Un nivel moderado de tensión estimula la discusión y el debate, lo que puede ser beneficioso para el rendimiento del equipo. Sin embargo, altos niveles de tensión pueden ser destructivos. Es crucial establecer reglas claras para expresar y gestionar discrepancias, fomentar el apoyo social y crear un clima de confianza.

Para mejorar la gestión del conflicto en las organizaciones, es necesario comprender qué tipo de conflicto está presente y tomar medidas para evitar o reducir el conflicto relacional. También se recomienda promover discusiones abiertas sobre tareas, considerar el tipo de tarea que realiza el equipo y fomentar un clima laboral que valore el conflicto como una oportunidad de mejora. Estas acciones pueden reducir la intensidad de los conflictos y mejorar la satisfacción y el rendimiento del equipo.

En resumen, es importante fomentar la interdependencia positiva, reconocer y gestionar los diferentes tipos de conflicto, y mantener un nivel moderado de tensión para aprovechar los aspectos positivos del conflicto y minimizar sus consecuencias negativas.

🪄Resolver el conflicto significa reducir su intensidad o finalizar el conflicto.
🪄Gestionar el conflicto implica conocer sus circunstancias, y afrontarlo de forma que permita conseguir resultados positivos.
🪄Para gestionar el conflicto constructivamente es necesario buscar la interdependencia positiva de las metas.
🪄Los niveles de tensión iniciales entre las partes deben ser bajos.
🪄La enemistad entre las partes o las experiencias previas de fracaso pueden incrementar los niveles de tensión.
🪄Es necesario reducir los conflictos relacionales tan pronto como aparezcan.
🪄Los conflictos de tareas pueden ser positivos si se produce en un clima organizacional que potencie los objetivos grupales y la confianza entre los trabajadores.

Formas de gestionar los conflictos

Es importante fomentar el conflicto en niveles bajos de tensión y tomar medidas de flexibilidad o inacción temporal cuando la tensión es alta. Los trabajadores deben ser capaces de identificar situaciones de conflicto en el trabajo y utilizar las estrategias más apropiadas para abordarlas. Existen diferentes enfoques para gestionar o resolver un conflicto cuando las partes desean mantener o continuar la relación de intercambio.

Las partes involucradas en el conflicto pueden optar por gestionarlo de forma individual, conjunta o mediante la intervención de una tercera parte. En los próximos apartados, examinaremos las conductas que las partes adoptan para gestionar un conflicto, así como el papel de la negociación y la intervención de terceras partes como principales formas de abordar el conflicto.

Conductas de gestión del conflicto

Las conductas de gestión del conflicto pueden diferenciarse según las estrategias que emplean las partes involucradas. El Modelo de Interés Dual (por ejemplo, Pruiti y Rubin, 1986; Rahim y Bonoma, 1979; Thomas, 1976) distingue cinco estilos de gestión del conflicto en función del grado en que las partes consideran tanto sus propios intereses como los de la otra parte al manejar un conflicto.

  • Conductas de evitación: La evitación implica eludir o postergar el conflicto, mostrando poco interés tanto en alcanzar metas o intereses propios como en complacer a la otra persona. Las manifestaciones conductuales de la evitación pueden ser diversas, desde posponer el conflicto hasta un momento más oportuno, hasta utilizar excusas, trivializar el problema, guardar silencio o recurrir a generalizaciones y estereotipos.
modelo interes dual
Representación del Modelode Interés Dual en la gestión deconflictos

Imagina que en tu lugar de trabajo se presenta un desacuerdo entre dos colegas sobre cómo abordar un proyecto importante. En lugar de enfrentar directamente el conflicto y buscar una solución, ambas partes eluden el problema adoptando conductas de evitación. Algunas manifestaciones de esta conducta podrían ser:

  1. Posponer la discusión: Ambos colegas evitan hablar sobre el conflicto y deciden dejarlo para más adelante, en lugar de abordarlo de manera inmediata.
  2. Utilizar excusas: Cuando se les pregunta sobre el conflicto, ambos empleados tienden a esquivar el tema con excusas o evasivas, evitando así cualquier confrontación directa.
  3. Trivializar el problema: En lugar de reconocer la importancia del conflicto, minimizan su relevancia y lo consideran como algo sin importancia o sin consecuencias significativas.
  4. Guardar silencio: Ambas partes eligen no expresar sus opiniones o preocupaciones sobre el conflicto, evitando así cualquier confrontación o confrontación abierta.

Estas conductas de evitación pueden surgir de un temor al conflicto, deseos de mantener la armonía o evitar posibles consecuencias negativas. Sin embargo, es importante tener en cuenta que la evitación prolongada de los conflictos puede dificultar la resolución y generar tensiones adicionales a largo plazo.

  • Conductas de servilismo (acomodación): El servilismo ocurre cuando una persona se adapta al punto de vista del oponente o cede ante sus demandas. En otras palabras, la persona se centra en complacer los intereses de la otra parte y no presta atención a los propios (bajo interés propio, alto interés por el otro). Las razones por las cuales alguien adopta este comportamiento pueden ser diversas, como el altruismo, las creencias normativas, la posibilidad de obtener beneficios a corto o mediano plazo o la prevención de costos asociados al enfrentamiento con el oponente (ver Van de Vliert, 1997). El servilismo no es en sí mismo una conducta inefectiva o improductiva, ya que el individuo puede utilizarlo estratégicamente cuando considere que puede estar equivocado, cuando preservar la relación con la otra parte sea muy importante o cuando, por razones de justicia, sienta la obligación de ceder.

Imagina que en una reunión de equipo, se plantea una discusión acalorada entre dos miembros del equipo sobre el enfoque a seguir en un proyecto. En lugar de defender sus propias opiniones y intereses, uno de los miembros adopta una actitud de servilismo y acomodación hacia el otro. Algunas manifestaciones de esta conducta podrían ser:

  1. Conformarse con el punto de vista del oponente: El miembro del equipo que adopta el servilismo se muestra de acuerdo con las ideas y propuestas del otro, incluso si difieren de sus propias opiniones. Está dispuesto a ceder ante las demandas del otro sin considerar plenamente sus propios intereses.
  2. Abandonar sus propias metas: En lugar de luchar por alcanzar sus objetivos individuales, el miembro del equipo que muestra servilismo se centra en complacer y satisfacer los intereses y deseos del otro miembro. Está dispuesto a renunciar a sus propias metas en beneficio del otro.
  3. Evitar el conflicto: Ante la posibilidad de un enfrentamiento o confrontación directa, el individuo que muestra servilismo evita cualquier tipo de confrontación o desacuerdo. Puede optar por guardar silencio, evitar expresar su opinión o evitar el debate abierto para mantener la armonía en el equipo.
  4. Sacrificar sus necesidades y deseos: El miembro del equipo que adopta el servilismo se centra en satisfacer las necesidades y deseos del otro, sin prestar suficiente atención a sus propias necesidades. Está dispuesto a hacer concesiones y sacrificios personales para complacer al otro y mantener una relación armoniosa.

Es importante destacar que el servilismo puede surgir por diferentes razones, como el deseo de evitar conflictos, mantener relaciones interpersonales positivas o temor a las consecuencias negativas de expresar opiniones propias. Sin embargo, es esencial encontrar un equilibrio saludable entre la acomodación y la defensa de los propios intereses y metas en un entorno laboral colaborativo.

  • Conductas de compromiso: El compromiso se refiere a lograr acuerdos satisfactorios para ambas partes, donde ambas realizan concesiones (interés medio tanto en los propios intereses como en los de la otra parte). Las conductas de compromiso buscan, en última instancia, llegar a un acuerdo a través de concesiones mutuas. Esto implica establecer una agenda de negociación y estar dispuesto a ceder en ciertos aspectos para alcanzar una solución mutuamente beneficiosa.

Imagina que en una empresa, dos departamentos tienen opiniones diferentes sobre cómo asignar los recursos para un proyecto conjunto. En lugar de adoptar posturas extremas o negarse a ceder, ambas partes deciden utilizar conductas de compromiso para encontrar una solución mutuamente beneficiosa. Algunas manifestaciones de esta conducta podrían ser:

  1. Búsqueda de alternativas: Ambos departamentos se reúnen y trabajan juntos para generar diferentes ideas y propuestas que puedan satisfacer las necesidades de ambos. Exploran opciones creativas y buscan soluciones que permitan alcanzar un acuerdo.
  2. Concesiones mutuas: Cada departamento está dispuesto a realizar concesiones en áreas específicas para llegar a un acuerdo. Ambas partes reconocen que no pueden obtener todo lo que desean y están dispuestas a ceder en ciertos aspectos para lograr un compromiso satisfactorio.
  3. Negociación constructiva: Los representantes de ambos departamentos se sientan a negociar de manera constructiva, escuchándose mutuamente y buscando entender los puntos de vista y preocupaciones de la otra parte. Utilizan el diálogo abierto y respetuoso para encontrar puntos en común y resolver las diferencias.
  4. Enfoque en intereses comunes: Ambos departamentos identifican los intereses y metas que comparten y trabajan en función de ellos. Se centran en los objetivos generales de la empresa y buscan soluciones que beneficien a ambas partes, en lugar de centrarse únicamente en sus propios intereses individuales.
  5. Acuerdo mutuamente satisfactorio: Después de un proceso de negociación y colaboración, los departamentos logran llegar a un acuerdo que satisface en cierta medida las necesidades de ambas partes. Se comprometen a implementar el acuerdo de manera conjunta y cooperativa.

Estas conductas de compromiso permiten que las partes en conflicto encuentren un terreno común y lleguen a soluciones satisfactorias para ambas. El compromiso es una forma efectiva de gestión del conflicto, ya que promueve la colaboración y preserva las relaciones de trabajo positivas.

  • Conductas de solución de problemas (integración): En este caso, hay un alto interés en satisfacer tanto las metas propias como las de la otra parte. La conducta de solución de problemas o integración implica buscar un acuerdo que satisfaga las aspiraciones de ambas partes (De Dreu et al., 2001). Esto implica un intercambio abierto de información sobre prioridades o preferencias, compartir ideas, investigar principios o coincidencias subyacentes a ambas partes, entre otras conductas, todas ellas orientadas a lograr un acuerdo satisfactorio para todos, una situación de ganar-ganar (win-win situation).

Imagina que en un equipo de desarrollo de software, surgen diferencias de opinión sobre cómo abordar un desafío técnico en un proyecto. En lugar de adoptar posturas rígidas o competir entre sí, los miembros del equipo deciden utilizar conductas de solución de problemas para encontrar una solución integradora. Algunas manifestaciones de esta conducta podrían ser:

  1. Intercambio abierto de información: Los miembros del equipo comparten abiertamente información relevante, como ideas, datos y perspectivas. Cada uno aporta su conocimiento y experiencia para enriquecer la discusión y promover la comprensión mutua.
  2. Búsqueda de principios o intereses subyacentes: En lugar de enfocarse únicamente en las soluciones propuestas, los miembros del equipo indagan en los principios o intereses fundamentales que subyacen en las diferentes perspectivas. Identifican los objetivos comunes que todos comparten y los utilizan como base para encontrar una solución satisfactoria.
  3. Generación de ideas conjunta: El equipo realiza sesiones de lluvia de ideas y fomenta la creatividad para encontrar diferentes enfoques posibles. Se anima a todos los miembros a participar y contribuir con ideas, sin descartar ninguna de antemano.
  4. Evaluación objetiva de opciones: Los miembros del equipo analizan y evalúan objetivamente las diferentes opciones generadas. Consideran los beneficios, desventajas y viabilidad de cada propuesta, teniendo en cuenta los criterios acordados previamente.
  5. Construcción de consensos: A través de un proceso de diálogo y negociación constructiva, el equipo busca construir consensos. Buscan una solución que combine elementos de las propuestas iniciales y que satisfaga las necesidades y preocupaciones de todos los miembros.
  6. Implementación colaborativa: Una vez que se ha alcanzado un acuerdo, el equipo trabaja de manera colaborativa para implementar la solución. Cada miembro se compromete a contribuir y apoyar activamente la ejecución del plan acordado.

Estas conductas de solución de problemas promueven la colaboración, el trabajo en equipo y la búsqueda de soluciones creativas. La integración busca un enfoque ganar-ganar, donde se busca un acuerdo satisfactorio para todas las partes involucradas, maximizando así los beneficios para el equipo y la organización en general.

  • Conductas de dominación: Las conductas de dominación se caracterizan por el uso de estrategias que buscan satisfacer los propios intereses a expensas de las necesidades, deseos o intereses de la otra parte involucrada en el conflicto (Rahim, 2011). En este tipo de comportamiento, se busca maximizar las diferencias entre ambas partes, creando una situación en la que una parte gana y la otra pierde, lo que se conoce como una situación de ganar-perder o win-lose (deVliert y Euwema, 1994). En lugar de fomentar la cooperación y el trabajo en equipo, se establece una dinámica de competencia y confrontación entre las partes.

Imagina que en una reunión de equipo, un miembro del grupo asume una actitud dominante y busca imponer sus ideas y decisiones sobre los demás. Algunas manifestaciones de esta conducta podrían ser:

  1. Imposición de decisiones: La persona dominante toma decisiones unilaterales sin consultar ni considerar las opiniones y perspectivas de los demás miembros del equipo. Impone sus ideas y desestima las aportaciones de los demás.
  2. Uso de poder y autoridad: La persona dominante utiliza su posición jerárquica o poder formal para imponer su voluntad sobre los demás. Se apoya en su autoridad para tomar decisiones sin tener en cuenta la participación o el consenso del equipo.
  3. Ignorar las necesidades y deseos de los demás: La persona dominante muestra poco interés o consideración por las necesidades, deseos y opiniones de los demás miembros del equipo. Su enfoque principal es lograr sus propios objetivos y satisfacer sus propias prioridades.
  4. Interrupción y desvalorización: La persona dominante interrumpe constantemente a los demás, desvaloriza sus aportaciones y descarta sus ideas sin darles la debida consideración. Minimiza la importancia de las perspectivas de los demás y busca desacreditarlas.
  5. Competencia en lugar de cooperación: En lugar de fomentar la colaboración y el trabajo en equipo, la persona dominante promueve una actitud competitiva entre los miembros del equipo. Busca maximizar sus propios resultados y beneficios, sin preocuparse por el impacto que pueda tener en los demás.

Es importante destacar que las conductas de dominación no fomentan un entorno de trabajo colaborativo y saludable. En lugar de buscar el beneficio mutuo y la cooperación, estas conductas tienden a generar conflictos y disminuir la motivación y el compromiso de los demás miembros del equipo. Es fundamental promover conductas más equitativas y colaborativas para alcanzar resultados efectivos y mantener un ambiente laboral positivo.

🪄Resolver el conflicto significa reducir su intensidad o finalizar el conflicto.
🪄Gestionar el conflicto implica conocer sus circunstancias, y afrontarlo de forma que permita conseguir resultados positivos.
🪄Para gestionar el conflicto constructivamente es necesario buscar la interdependencia positiva de las metas.
🪄Los niveles de tensión iniciales entre las partes deben ser bajos.
🪄La enemistad entre las partes o las experiencias previas de fracaso pueden incrementar los niveles de tensión.
🪄Es necesario reducir los conflictos relacionales tan pronto como aparezcan.
🪄Los conflictos de tareas pueden ser positivos si se producen en un clima organizacional que potencie los objetivos grupales y la confianza entre los trabajadores.

La negociación

La negociación es un enfoque en el que las partes involucradas intentan gestionar conjuntamente sus conflictos sin la intervención de una tercera parte. Consiste en una discusión entre dos o más partes que buscan resolver intereses incompatibles. La negociación es una actividad común en diversas áreas de la vida, incluyendo las relaciones laborales, transacciones comerciales, relaciones internacionales y actividades cotidianas.

La negociación se aplica en situaciones donde las partes tienen diferentes puntos de vista y buscan alcanzar acuerdos que satisfagan sus necesidades y aumenten su satisfacción y bienestar. Aunque las negociaciones pueden variar en complejidad, número de partes involucradas y temas discutidos, todas siguen un proceso similar, con el objetivo de lograr un resultado mutuamente beneficioso.

El proceso de la negociación

Según Medina y Munduate (2011), el proceso de negociación consta de cinco fases principales:

  1. Fase de Preparación: Se determina la naturaleza del conflicto y se establecen metas y objetivos. Se define el nivel máximo de aspiraciones y la zona de resistencia, lo que lleva a crear un plan estratégico-táctico para la negociación.
  2. Fase de Antagonismo: Ambas partes exponen sus máximas aspiraciones y consolidan sus posiciones. Durante esta fase, se clarifican las metas y prioridades, y se evalúa hasta qué punto se puede presionar a la otra parte para obtener concesiones.
  3. Fase de Aceptación del Marco Común: Las partes deciden si adoptarán una postura competitiva, colaborativa o de cesión unilateral. Se busca establecer un marco de entendimiento para avanzar en la negociación.
  4. Fase de Presentación de Alternativas: Se presentan ofertas y contraofertas a la otra parte, buscando acercar posiciones y llegar a un acuerdo definitivo.
  5. Fase de Cierre: Una vez que se han acercado las posiciones y se han expuesto los acuerdos alcanzados, se da por concluida la negociación.

Estas fases permiten estructurar el proceso de negociación y guiar a las partes hacia la resolución del conflicto de manera efectiva.

Preparar la negociación y negociar

Es fundamental realizar una adecuada planificación antes de la negociación, lo cual implica hacer una autoevaluación de nuestros objetivos, prioridades y límites de concesión. También es importante analizar a la otra parte y el contexto de la negociación para entender sus prioridades, alternativas y la relación que deseamos mantener. Esto nos proporcionará información para planificar las concesiones y objetivos que buscamos alcanzar. Una estrategia efectiva es hacer una primera oferta basada en la información recopilada y la planificación realizada.

Es esencial considerar la estructura de la situación de negociación. Existen dos tipos principales: las negociaciones distributivas y las negociaciones integrativas. En las negociaciones distributivas, los intereses de ambas partes son contrapuestos y una ganancia para una parte implica una pérdida para la otra. En las negociaciones integrativas, hay múltiples asuntos a negociar, lo que permite satisfacer los intereses de ambas partes sin renunciar a los asuntos prioritarios. Desarrollar estrategias integrativas durante la negociación, como la solución de problemas y la integración de elementos nuevos, facilita acuerdos satisfactorios y una relación de confianza a largo plazo.

En resumen, una buena planificación, el análisis de la otra parte y el contexto, y la implementación de estrategias integrativas son clave para lograr acuerdos satisfactorios en la negociación.

🪄La negociación es una forma de gestionar conflictos que implica la colaboración entre las partes para alcanzar un acuerdo común.
🪄Es necesario planificar la negociación con antelación y establecer nuestro objetivos, prioridades y alternativas fuera de la mesa de negociación (BATNA).
🪄Durante la negociación es preciso intercambiar información para conocer las prioridades e intereses de la otra parte.
🪄Realizar conductas de solución de problemas y otras estrategias integrativas que buscan «expandir el pastel» proporciona mejores resultados de negociación.

La intervención de terceras partes: la mediación

A veces, las partes en disputa no pueden llegar a un acuerdo por sí mismas y la negociación se estanca. En situaciones como esta, existen diferentes alternativas para gestionar el conflicto. Estas alternativas van desde evitar el problema hasta involucrar a una tercera persona para tomar una decisión.

Una opción es recurrir directamente a los tribunales, es decir, buscar una solución a través del sistema judicial. Esto se aplica en casos como divorcios o conflictos laborales en los que las partes no pueden comunicarse adecuadamente y prefieren que un juez imponga una solución vinculante.

Otra opción es utilizar métodos alternativos a los tribunales, como la conciliación, la mediación o el arbitraje. En la conciliación, las partes se reúnen en un entorno propicio para llegar a un acuerdo, mientras que el conciliador actúa como facilitador de la comunicación. En la mediación, el mediador desempeña un papel más activo al intervenir en las discusiones y hacer sugerencias para alcanzar un acuerdo. En ambos casos, son las partes en conflicto las que toman la decisión final y llegan a un acuerdo.

En el arbitraje, un tercero toma una decisión vinculante, pero a diferencia de los tribunales, las partes suelen participar voluntariamente y el proceso puede diseñarse de antemano para que sea más ágil, breve y económico.

En resumen, cuando la negociación se estanca, las alternativas para gestionar el conflicto incluyen recurrir a los tribunales, utilizar métodos de resolución extrajudicial como la conciliación, la mediación o el arbitraje. Cada opción tiene sus propias características y grado de intervención de terceros en la toma de decisiones.

La mediación: ventajas y beneficios

La mediación es un procedimiento estructurado en el que dos o más partes en conflicto intentan alcanzar voluntariamente un acuerdo para resolver su disputa con la ayuda de un mediador, según la Directiva 2008/52/CE del Parlamento y del Consejo Europeo. La mediación está ganando popularidad como método de resolución de disputas debido a su rapidez, eficacia y satisfacción para los ciudadanos.

Directiva2008_52_CE

La mediación se utiliza en diversos ámbitos, como las relaciones laborales, problemas políticos, disputas civiles y mercantiles, cuestiones penales, conflictos vecinales, discrepancias familiares, empresas y escuelas.

En comparación con los procesos judiciales tradicionales, la mediación ofrece ventajas y beneficios. En la mediación, tanto el proceso como los resultados son controlados por las partes involucradas, lo que fomenta la colaboración y genera altos niveles de satisfacción. A diferencia de los juicios y el arbitraje, la mediación depende del trabajo conjunto de las partes para encontrar una solución adecuada al conflicto.

En resumen, la mediación permite que las partes se sientan protagonistas tanto del proceso como de los resultados, fomentando su participación en la toma de decisiones. Esto facilita la obtención de acuerdos duraderos, económicos, percibidos como justos, y mejora la satisfacción y la moral de las partes involucradas.

El rol del mediador

La mediación ha existido como una forma de resolver conflictos en interacciones sociales, donde un tercero intenta facilitar un acuerdo entre las partes. Sin embargo, en España, la mediación se ha desarrollado como una profesión llevada a cabo por profesionales de diversas disciplinas, lo que ha generado un crecimiento extenso y difuso de la práctica. Para regular esta profesión, se han establecido leyes y regulaciones que marcan pautas y distinguen la mediación de otras prácticas comunes.

La ley de Mediación en Asuntos Civiles y Mercantiles establece que la mediación se basa en la voluntad y decisión libre de las partes, con la intervención de un mediador cuyo papel activo busca soluciones consensuadas. El mediador actúa como un tercero neutral en el conflicto, con el objetivo de ayudar a las partes a resolver sus problemas en un entorno seguro.

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Una de las principales funciones del mediador es mejorar la comunicación entre las partes, ayudándoles a definir claramente el problema, comprender los intereses de cada uno y generar opciones para resolver la disputa. La mediación permite que las personas afectadas por el conflicto sean escuchadas, lo que facilita el entendimiento mutuo y hace que se sientan protagonistas del proceso. Además, el mediador trabaja con información más amplia que un juez o árbitro, explorando los intereses subyacentes de las partes más allá de la ley y las normas públicas.

El mediador no impone una solución, sino que facilita una discusión centrada en los intereses, utilizando técnicas de proceso y comunicación para revelar preocupaciones y problemas, motivando a las partes a buscar soluciones. La mediación es una negociación asistida por un experto en facilitar el entendimiento entre las partes, y la estructura del proceso se utiliza para fomentar el acuerdo o al menos un mayor entendimiento.

Un mediador eficaz debe tener conocimientos en gestión de conflictos, técnicas de negociación y psicología de las interacciones sociales. Debe orientar a las partes en el uso de técnicas negociadoras, eliminar barreras y promover una negociación eficaz que conduzca a un acuerdo beneficioso para todas las partes. Las principales características de un buen mediador incluyen ser imparcial, asistente de la negociación, habilidades de comunicación y manejo emocional, y crear un ambiente cooperativo sin juzgar ni aconsejar a las partes en conflicto.

🪄Cuando la negociación se queda estancada se necesita a un tercero que imponga (juez y árbitro) una solución o ayude a gestionar el conflicto (conciliación o mediación).
🪄La mediación ha de distinguirse de los conceptos de conciliación y arbitraje.
🪄La mediación ofrece una serie de ventajas y beneficios respecto a los procesos judiciales tradicionales para resolver disputas (acuerdos más duraderos, poco costosos, percibidos como justos y que mejoran la satisfacción y la moral de las partes implicadas).
🪄El proceso de la mediación se basa en la voluntariedad y libre decisión de las partes y en la intervención de un mediador, del que se pretende un rol activo pero que interviene como un tercero neutral en un conflicto.
🪄El rol del mediador implica ser un experto tanto en resolución y gestión de conflictos como en habilidades interpersonales y comunicativas.

Algunas aplicaciones prácticas

La gestión eficaz del conflicto en una organización es esencial para evitar que se convierta en destructivo y cause tensiones y daños en las relaciones personales. Para lograr resultados positivos, es necesario mantener el conflicto en niveles moderados. Nos preguntamos cómo lograr una gestión efectiva del conflicto en nuestra organización y obtener resultados positivos. ¿Cómo podemos aplicar los hallazgos de la investigación en la práctica diaria de la organización? ¿Cómo podemos integrar métodos o formas de gestionar el conflicto en nuestra organización?

Prevención del escalamiento del conflicto

El conflicto puede tener efectos beneficiosos o perjudiciales en una organización, dependiendo de su intensidad. Es importante gestionar adecuadamente los conflictos para evitar que escalen y se vuelvan destructivos, lo cual puede afectar las relaciones personales y el rendimiento. El acoso psicológico es un ejemplo de conflicto intratable que puede resultar en consecuencias negativas tanto para los trabajadores como para la organización en su conjunto.

Para abordar los conflictos, es necesario entrenar a los trabajadores en habilidades de gestión del conflicto, como controlar las respuestas emocionales, utilizar conductas de resolución de problemas y desarrollar habilidades de interacción social, como la comunicación asertiva y la escucha activa. Además, es fundamental fomentar una cultura organizacional que valore las diferencias de opinión y promueva la cooperación y la creatividad como formas de abordar los conflictos.

En algunos casos, puede ser necesario recurrir a una tercera parte neutral para facilitar el acuerdo. Se puede implementar un sistema alternativo de resolución de conflictos, como la conciliación, la mediación formal o la creación de comisiones de investigación en casos de acoso. Estos mecanismos buscan prevenir situaciones de riesgo y evitar el recurso a procesos legales formales, aunque la vía judicial siempre debe ser considerada como último recurso.

En resumen, las organizaciones deben tener respuestas específicas para gestionar los conflictos, que van desde la colaboración entre las partes involucradas, la conciliación con la ayuda de superiores, la mediación como proceso alternativo de resolución de disputas y la investigación y toma de medidas disciplinarias en casos graves. Cada situación requiere un enfoque adaptado al contexto y es importante prevenir el escalado del conflicto hacia niveles más disfuncionales.

El proceso de mediación: un modelo aplicado a las relaciones laborales

En este apartado se describe un modelo de mediación utilizado en el ámbito de relaciones laborales, dirigido por el Consejo Andaluz de Relaciones Laborales de la Junta de Andalucía. El modelo ha obtenido resultados satisfactorios en la resolución de conflictos laborales. La mediación se lleva a cabo mediante un órgano bipartito conformado por cuatro personas, dos representantes sindicales y dos representantes empresariales. El proceso consta de ocho fases, que van desde la preparación del equipo mediador hasta el cierre de la mediación, pasando por la presentación de alternativas y la valoración de opciones. A continuación se resumen brevemente las fases:

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Fuente: Memoria de actuaciones 2021 del CARL
  1. Preparación del equipo mediador: Los mediadores se preparan para trabajar en equipo y establecen cómo se presentarán y qué frases emplearán durante la mediación.
  2. Presentación de la comisión y del proceso: El equipo de mediadores se reúne con las partes para explicar el proceso de mediación, establecer una relación positiva y crear confianza en el proceso.
  3. Recogida de información y exploración del problema: El equipo mediador recoge información sobre la situación, permitiendo que las partes compartan sus perspectivas y emociones. Se hace hincapié en los intereses subyacentes en lugar de las posiciones.
  4. Comunicación entre los mediadores para determinar las siguientes actuaciones: El equipo mediador resume la información compartida y establece un temario para abordar los temas identificados.
  5. Generación de opciones sin compromiso: Se busca romper con las posiciones de las partes y aumentar las alternativas para solucionar el problema. Se utilizan técnicas de creatividad, como la lluvia de ideas.
  6. Valoración de las opciones: Las partes evalúan las alternativas generadas y consideran su viabilidad y posibles consecuencias.
  7. Discusión y selección de opciones y alternativas generadas: Las partes formulan propuestas concretas basadas en lo aprendido durante la mediación. El equipo mediador ayuda a definir soluciones adecuadas y puede utilizar técnicas para desbloquear posiciones rígidas.
  8. Cierre y clausura de la mediación: El equipo mediador redacta un acuerdo global que incluye acuerdos parciales. Se establecen los detalles y términos del acuerdo, y se incluye una cláusula para futuras contingencias.

Este modelo de mediación ha logrado un «alto porcentaje de acuerdos» en los conflictos laborales y puede servir de base para establecer procesos similares en otros ámbitos.

Consultoría en gestión de conflictos y calidad de servicio

La mayoría de las organizaciones del sector terciario ofrecen servicios interactivos, donde la relación entre proveedor y cliente es fundamental para la calidad del servicio. Sin embargo, los ambientes laborales estresantes y los conflictos pueden perjudicar esta relación y dañar la calidad del servicio. La gestión eficaz del conflicto se plantea como una forma de prevenir riesgos laborales y mejorar el bienestar del empleado y la productividad organizacional.

En estos casos, las consultoras externas pueden analizar las condiciones de la organización, ofrecer herramientas adecuadas y transferir conocimientos para gestionar las discrepancias como oportunidades de generación de conocimiento. Esto se realiza a través de informes científico-técnicos y el uso de técnicas como la Survey Feedback, que combina el análisis de la situación actual con propuestas de acciones de cambio.

Es importante que los gerentes y responsables de calidad y recursos humanos reciban esta información y puedan desarrollar planes de acción concretos. Además, se destaca la demanda creciente de formación en resolución de conflictos para los empleados y líderes de equipos de trabajo. El objetivo es mejorar las prácticas organizacionales para prevenir riesgos psicosociales y mantener la calidad del servicio.

Referencias

  • Palací Descals, Francisco José ., and Miguel . Bernabé Castaño. Consultoría Organizacional. Madrid: Sanz Y Torres : Universidad Nacional De Educación a Distancia, 2013. 

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