Gestión de la Calidad

Versión 1.0

Calidad: evolución histórica y enfoques

Pedro, dueño de una pequeña empresa industrial, se encuentra preocupado porque no podrá entregar un pedido importante en la fecha acordada. Durante la fabricación, se descubrió que la mitad de las piezas presentaban un error. Después de inspeccionar el producto, se encontró que aproximadamente el 25% tenía el mismo problema. Esto significa que deben desechar las piezas defectuosas y fabricarlas de nuevo, lo que aumenta los costos de producción. Pedro teme perder al cliente debido a la incapacidad de cumplir con la fecha de entrega. Aunque se siente afortunado de haber detectado el problema a tiempo, se da cuenta de que necesita mejorar la calidad en su empresa para evitar situaciones similares en el futuro.

Pedro ha considerado certificar la calidad de su empresa y ha escuchado hablar sobre un modelo europeo de calidad, aunque no comprende completamente su significado. A lo largo de los años, la gestión de la calidad en las organizaciones ha evolucionado, pasando por distintos enfoques, como la inspección de calidad de productos finales, el aseguramiento de la calidad a través del control de procesos y la Calidad Total, que busca la mejora continua y la participación de todos.

En los años treinta, se enfocaba en la inspección de productos acabados para evitar que los productos defectuosos llegaran a los consumidores. En los años cincuenta, se desarrollaron técnicas para garantizar la fiabilidad de uso de los productos, lo que llevó a los primeros sistemas de aseguramiento de la calidad. Los enfoques occidentales se centraban en el control de calidad en los procesos de producción, mientras que en Japón se daba importancia al factor humano y se promovía la participación del personal en la mejora continua.

Actualmente, se ha fusionado la tradición japonesa y occidental, con un enfoque en la satisfacción del cliente, tanto interno como externo. La gestión de la calidad se centra en la Calidad Total y en la atención a los procesos generales de dirección. Los enfoques obsoletos son la inspección y el control estadístico de la calidad, mientras que la Gestión de la Calidad mediante la normativa ISO 9000 y la Gestión de Calidad Total, que incluye los Modelos de Excelencia, son los enfoques más comunes en las organizaciones actuales.

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Evolución de los enfoques de Gestión de Calidad. Tomado de Camisón, Cruz y González (2007).

Normativa ISO 9000

En sus ediciones de 1987 y 1994, la Normativa ISO 9000 adoptó un enfoque de aseguramiento de la calidad, con el objetivo de brindar confianza a la dirección y al cliente de que se cumplirán sus especificaciones y requisitos mediante el uso de procesos controlados. El sistema de aseguramiento de la calidad incluía un Manual de Calidad y podía ser interno o externo, dependiendo de si la empresa establecía sus propios criterios o cumplía con las normas existentes y obtenía certificación. Las normas ISO 9000 fueron desarrolladas en los años ochenta y se basaron en normas británicas y de defensa militar para evaluar las empresas en términos de calidad de producto y conformidad de procesos. En la edición de 2000, la norma pasó a llamarse «sistemas de gestión de la calidad» para enfatizar que no solo se busca el aseguramiento de la calidad del producto, sino también aumentar la satisfacción del cliente. La versión actual es la de 2008, que se revisó para mejorar la claridad y ser compatible con la norma ISO 14001:2004 sobre gestión medioambiental (AENOR, 2008).

Principios de Gestión de la Calidad – Normativa ISO 9000 (Revisión año 2000 y posteriores)
Enfoque en el cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
Participación del personal: el personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
Enfoque basado en procesos: un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor añadido.

La normativa establece ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección para mejorar el desempeño de la organización. Implementar un sistema de gestión de calidad según esta normativa implica la redacción de diversos documentos que especifican qué hacer y cómo hacerlo, incluyendo un manual de calidad, procedimientos documentados y registros necesarios para planificar, ejecutar y controlar los procesos de manera efectiva.

Gestión de Calidad Total

La calidad ha evolucionado desde un enfoque centrado en el control del producto hacia el control del proceso y, finalmente, hacia la gestión de la calidad en todos los procesos de la empresa, con la participación de todos sus miembros. La Gestión de la Calidad Total (GCT) se puede definir como un sistema directivo que busca el continuo incremento en la satisfacción del cliente a un coste en descenso. Es un enfoque integral que abarca todos los departamentos y funciones de la organización, involucrando a todos los empleados, desde el nivel más alto hasta el más bajo, y se extiende a lo largo de la cadena de proveedores y clientes.

La GCT se basa en tres principios fundamentales: orientación al cliente, mejora continua y trabajo en equipo. Estos principios se implementan a través de prácticas y técnicas específicas. La satisfacción del cliente es el objetivo principal de la GCT, y se busca diseñar y ofrecer productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes. La mejora continua implica examinar constantemente los procesos en busca de métodos mejores para lograr la satisfacción del cliente. El trabajo en equipo es esencial, ya que la mejora continua y la satisfacción del cliente se logran mejor mediante la colaboración dentro de la empresa y con clientes y proveedores.

La GCT implica la adopción de principios clave, como la orientación al cliente, la orientación estratégica a la creación de valor, el liderazgo y compromiso de la dirección, la orientación a las personas y su desarrollo, la visión global y sistémica de la organización, la orientación a la cooperación, el enfoque en el aprendizaje y la innovación, y la orientación ética y social.

Un Modelo de Calidad Total es un conjunto de criterios que sirven como referencia para estructurar un plan de Calidad Total en una empresa u organización. Los modelos más reconocidos y utilizados son los basados en los grandes premios a la calidad, como el Premio Deming, el Premio Malcolm Baldrige y el Premio Europeo a la Calidad.

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Principios básicos de la Calidad Total (Dean y Bowen, 1991).

En resumen, la Gestión de la Calidad Total es un enfoque directivo que busca la satisfacción del cliente a través de la mejora continua y el trabajo en equipo. Se basa en principios clave y se apoya en modelos de excelencia reconocidos.

El Modelo de Excelencia de la European Foundation for Quality Management (E.F.Q.M.)

La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) fue creada en 1988 con el objetivo de mejorar la competitividad de las empresas europeas. En 1991, la EFQM impulsó la creación del Premio Europeo a la Excelencia Empresarial, cuyo enfoque difiere de los sistemas de aseguramiento de calidad al centrarse en la excelencia en la gestión empresarial. El Modelo de Excelencia de la EFQM se basa en ocho conceptos fundamentales, como la orientación a los resultados, el enfoque al cliente, el liderazgo y la coherencia en los objetivos, la gestión por procesos y hechos, el desarrollo e implicación de las personas, el aprendizaje, la innovación y la mejora continua, el desarrollo de alianzas y la responsabilidad social.

El modelo se divide en dos partes: procesos facilitadores y resultados. Los procesos facilitadores describen cómo una empresa dirige sus procesos, mientras que los resultados indican los logros de la organización. El modelo utiliza el esquema RADAR (Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión) para evaluar a las empresas. Proporciona una guía clara basada en los principios de la Calidad Total para identificar puntos de mejora y lograr una gestión y resultados cada vez más excelentes. Además, el modelo ha evolucionado a lo largo del tiempo, con cambios en los conceptos fundamentales, criterios y esquema RADAR.

En resumen, la EFQM se dedica a promover la excelencia empresarial a través del Premio Europeo a la Excelencia Empresarial y su Modelo de Excelencia. El modelo se basa en ocho conceptos fundamentales y utiliza el esquema RADAR para evaluar a las empresas y fomentar la mejora continua.

El Modelo de Excelencia EFQM en su versión de 2013 se basa en ocho conceptos fundamentales:

  • Añadir valor para los clientes: Las organizaciones excelentes se centran en entender, anticipar y satisfacer las necesidades, expectativas y oportunidades de sus clientes, añadiendo constantemente valor.
  • Crear un futuro sostenible: Las organizaciones excelentes tienen un impacto positivo en su entorno, mejorando sus resultados económicos, ambientales y sociales y contribuyendo al desarrollo sostenible de las comunidades con las que interactúan.
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Modelo de Excelencia de la EFQM. Tomado de Palací Descals, Francisco José ., and Miguel . Bernabé Castaño. 
  • Desarrollar la capacidad de la organización: Las organizaciones excelentes incrementan su capacidad para gestionar el cambio tanto dentro como fuera de la organización, adaptándose de manera efectiva a las nuevas circunstancias.
  • Aprovechar la creatividad y la innovación: Las organizaciones excelentes mejoran continuamente y logran un aumento en el valor y el rendimiento a través de la innovación sistemática, aprovechando la creatividad de sus grupos de interés.
  • Liderar con visión, inspiración e integridad: Las organizaciones excelentes tienen líderes que definen el futuro y lo hacen realidad, actuando como modelos a través de sus valores y ética.
  • Gestionar con agilidad: Las organizaciones excelentes son reconocidas por su capacidad para identificar y responder de manera eficiente y efectiva a las oportunidades y amenazas que se presentan.
  • Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas: Las organizaciones excelentes valoran a las personas que forman parte de ellas, creando una cultura de empoderamiento que permite alcanzar tanto los objetivos organizacionales como los individuales.
  • Sostener resultados excepcionales: Las organizaciones excelentes logran mantener en el tiempo resultados excepcionales que satisfacen las necesidades de sus grupos de interés a corto y largo plazo, dentro del contexto de su entorno operativo.

Estos conceptos fundamentales proporcionan una guía para que las organizaciones evalúen y mejoren su desempeño, con el objetivo de lograr la excelencia en su gestión y resultados.

Diferencias entre la Normativa ISO 9000 y los Modelos de Calidad Total

El enfoque de los Modelos de Calidad Total, como el de la EFQM, difiere de la normativa ISO 9000 en varios aspectos. Mientras que la normativa ISO 9000 se centra específicamente en el sistema de gestión de calidad de la empresa, los Modelos de Calidad Total abarcan toda la gestión empresarial, considerando tanto los medios utilizados como los resultados obtenidos.

Además, la normativa ISO 9000 es prescriptiva, estableciendo requisitos obligatorios que deben cumplir las organizaciones y que son verificados por terceros. Por otro lado, los Modelos de Calidad Total, como el de la EFQM, no son prescriptivos, lo que significa que no establecen requisitos específicos a cumplir.

En cuanto al reconocimiento, la normativa ISO 9000 permite la certificación del sistema de gestión de calidad de una organización, lo que demuestra que cumple con los criterios establecidos en la norma. Por otro lado, los Modelos de Calidad Total, como el de la EFQM, ofrecen diferentes niveles de reconocimiento, como el Compromiso hacia la excelencia, el Reconocimiento a la excelencia y el Premio EFQM a la Excelencia. Estos reconocimientos demuestran el compromiso de la organización por la excelencia y la Calidad Total.

En España, estos niveles de reconocimiento pueden ser solicitados a través del Club Excelencia en Gestión, que es la organización socia nacional de la EFQM. Los diferentes sellos de Excelencia, como el Compromiso hacia la excelencia y las categorías de Excelencia Europea 300+, 400+ y 500+, se otorgan en función de los puntos obtenidos en el Modelo EFQM.

En resumen, los Modelos de Calidad Total, como el de la EFQM, se diferencian de la normativa ISO 9000 en su alcance, enfoque y reconocimiento. Mientras que la normativa ISO 9000 se limita al sistema de gestión de calidad, los Modelos de Calidad Total abarcan toda la gestión empresarial. Además, la normativa ISO 9000 es prescriptiva, mientras que los Modelos de Calidad Total no lo son. En cuanto al reconocimiento, la normativa ISO 9000 permite la certificación del sistema de gestión de calidad, mientras que los Modelos de Calidad Total ofrecen distintos niveles de reconocimiento basados en puntos obtenidos en el modelo.

La «Orientación a la Calidad Total» o Grado de adopción de la Gestión de Calidad Total

Camisón, Cruz y González (2007) plantean que la implementación de la Gestión de la Calidad Total (GCT) no debe verse como un enfoque radical de «ser o no ser», sino como un proceso en el que se adoptan principios y prácticas gradualmente. Según los autores, es difícil encontrar una organización que haya adoptado completamente la filosofía de la GCT, ya que prevalecen grados intermedios de implementación en función de los principios adoptados y su aplicación. Para evaluar el grado de adopción de la GCT, los autores proponen una tipología de seis niveles de madurez establecidos por Dale:

  1. No comprometidos: No han iniciado formalmente el proceso de mejora de la calidad y no consideran la calidad como una prioridad. Suelen limitarse a la certificación ISO 9000 y cumplir requisitos contractuales de calidad.
  2. Los que van a la deriva: Han comenzado un proceso de mejora continua, pero sin una base definida y están sujetos a modas y conceptos diferentes.
  3. Empleadores de herramientas: Tienen experiencia en mejora de la calidad, pero su enfoque es reactivo y no sistemático. Suelen delegar las iniciativas de calidad en el departamento correspondiente.
  4. Los que mejoran: Han avanzado en un proceso de mejora de 3 a 8 años y la dirección reconoce la importancia de la mejora continua y el compromiso con la GCT. La estrategia para la calidad está integrada en la estrategia general de la organización.
  5. Ganadores de premios: Han desarrollado una cultura de calidad, en la que todos los empleados están comprometidos y se enfocan en la satisfacción del cliente y la mejora continua. Tienen sistemas de medición de desempeño, trabajo en equipo y descentralización.
  6. Organizaciones de clase mundial: Se centran en mejorar su habilidad para satisfacer al cliente y buscan ventajas competitivas. Este nivel de madurez requiere al menos 10 años de trabajo y puede llevar a la complacencia si no se mantienen abiertos al cambio.

En resumen, el artículo aborda la implementación gradual de la GCT y propone una tipología de seis niveles de madurez. Además, se presenta un cuestionario para evaluar la orientación a la Calidad Total en las organizaciones, considerando la dispersión de las respuestas como un factor importante.

En otro trabajo anterior, Gómez-Bernabeu y Palací (2003) proponen un cuestionario para evaluar la orientación a la Calidad Total en las organizaciones. El cuestionario evalúa el interés general en la calidad, la orientación al cliente y la mejora, y el reconocimiento del personal. Estas dimensiones reflejan los principios clave de la GCT y las prácticas de Recursos Humanos asociadas. Se sugiere analizar la dispersión de las puntuaciones para comprender si existe acuerdo entre los miembros de la organización y evaluar el grado de adopción a nivel grupal u organizacional.

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Cultura organizacional y Gestión de la calidad

La Gestión de Calidad como cambio cultural

La influencia de la cultura organizacional en la introducción de enfoques de gestión de calidad ha surgido debido al interés en explicar el éxito de las empresas japonesas y de países del Pacífico en los años 80, superando a las empresas europeas y americanas en términos de productividad, calidad, innovación y servicio. Se ha reconocido la importancia de los valores compartidos entre la dirección y los trabajadores japoneses como un factor influyente en ese éxito. Además, se ha estudiado la relación entre la cultura organizacional y el rendimiento de la organización, lo cual ha llevado a considerar las diferencias culturales dentro de las organizaciones como relevantes para el éxito en la introducción de sistemas de gestión de calidad.

La cultura se considera un factor importante en la implementación de sistemas de gestión de calidad debido a que la adopción de la Gestión de Calidad Total (GCT) implica un cambio cultural en la organización. Este cambio implica un cambio en las creencias, valores y principios de los miembros de la organización, ya que se busca que los cambios en las prácticas y procesos sean permanentes y se conviertan en hábitos. Los expertos en calidad, como Deming y Crosby, han enfatizado la necesidad de cambiar el estilo de dirección y filosofía de las empresas, estableciendo nuevos valores de calidad.

Varios autores han señalado que la GCT busca un cambio cultural o un cambio organizacional importante. El cambio cultural implica alterar las presunciones subyacentes en las que se basa la organización para relacionarse con su entorno y sus funciones. Este tipo de cambio conlleva cambios significativos en la filosofía, valores corporativos, estructuras y acuerdos que determinan la conducta de los miembros de la organización. Se considera que las organizaciones que emprenden un cambio transformacional están implicadas en un cambio discontinuo en las estructuras mentales y organizacionales, lo que implica un nuevo paradigma organizativo.

El nuevo paradigma organizativo, denominado paradigma de la calidad, se caracteriza por estructuras más flexibles, información y toma de decisiones delegadas en los niveles más bajos, equipos descentralizados, gestión participativa y trabajo en equipo. En resumen, el cambio cultural necesario para la implementación de la gestión de calidad implica un cambio en la forma en que los miembros de la organización perciben, piensan y actúan en el trabajo.

La cultura organizacional se define como un modelo de presunciones básicas que han sido desarrolladas por un grupo dado para enfrentar problemas de adaptación externa e integración interna. Estas presunciones básicas se consideran válidas y son enseñadas a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y enfrentar esos problemas. La cultura organizacional se compone de elementos como valores, creencias, entendimientos comunes, presupuestos, ideologías, filosofías, así como de expresiones de la acción humana, como mitos, rituales, historias, leyendas, lenguaje especializado y patrones de comportamiento.

En resumen, la adopción de la gestión de calidad implica cambios en el núcleo de la cultura organizacional, así como en las formas culturales expresivas de las acciones humanas.

Cambios en el Núcleo de la cultura

En resumen, los tres principios básicos de la gestión de Calidad Total son la orientación al cliente, la mejora continua y el trabajo en equipo. La orientación al cliente implica priorizar la satisfacción del cliente y superar sus expectativas, incluyendo también la satisfacción del cliente interno dentro de la organización. La mejora continua se basa en buscar constantemente métodos mejores y pequeños logros en lugar de grandes innovaciones, permitiendo que todos los miembros de la organización contribuyan a la mejora. El trabajo en equipo implica la colaboración entre empleados y la eliminación de la división de funciones y departamentalización.

Valores de la Gestión de Calidad Total (Camisón, Cruz y González, 2007)
Responsabilidad por las decisiones y acciones realizadasCapacidad de asumir compromisos personales; no culpabilizar a quien se equivoca, sino buscar que las personas puedan corregir, aprender del error y mejorar; tolerancia al error.
IniciativaAnticipación y proactividad: se espera que los empleados tengan los medios y la voluntad para promover y realizar acciones y procesos que permitan satisfacer las necesidades de los diferentes grupos de interés. Se valora la anticipación de los problemas potenciales.
Afán de mejora y superaciónTanto en el ámbito personal como en el organizativo como más allá de los límites de la organización (mejorar aquello que le rodea y a todos los agentes con los que se interactúan). Valor central en el ideario de la GCT.
Creatividad e innovaciónCapacidad de crear cosas nuevas que añadan valor, aceptándose y tolerándose el riesgo que comportan la creatividad y la innovación.
Transparencia, sinceridad y veracidad en las comunicacionesIngrediente imprescindible sobre el que la dirección debe desarrollar su capacidad de liderazgo. Permiten una comunicación fluida y abierta entre todos los miembros de la organización, especialmente entre los operarios y los directivos.
CohesiónSentido de dependencia mutua, compañerismo y corresponsabilidad; requiere el respeto y la confianza mutua, que a su vez exige honestidad e integridad en las relaciones interpersonales.
EquidadEn todas las prácticas organizativas y especialmente en los sistemas de evaluación, reconocimiento e incentivos.
LealtadFidelidad a la organización y su propósito. Situado en la cima del sistema de valores de GCT ya que apoya el compromiso moral que llevará a los miembros de la organización a cumplir su cometido por el sentido del deber.

En cuanto a la cultura de la calidad, existen diferentes presunciones básicas que la sustentan. Algunas de ellas son: la relación armoniosa con el entorno, la creencia en la mejora del carácter humano, la búsqueda de consenso a través del análisis de datos, el enfoque hacia el futuro y la generación de valor a largo plazo, la cooperación como base de las relaciones humanas y la preferencia por sistemas de poder colegiados y participativos.

Además, se ha encontrado que ciertas dimensiones culturales, como la colaboración y apoyo, la innovación y disposición al cambio, la integración del grupo y la consideración hacia los demás, están relacionadas con el éxito en la adopción de sistemas de calidad.

En resumen, la gestión de Calidad Total busca priorizar la satisfacción del cliente, promover la mejora continua y fomentar el trabajo en equipo, mientras que la cultura de la calidad se basa en presunciones que apoyan estos principios y dimensiones culturales que favorecen la adopción exitosa de sistemas de calidad.

Cambios en las formas culturales o productos de la cultura

La introducción de mejoras en la calidad implica cambios en el comportamiento y las prácticas laborales de una organización, así como la adopción de nuevos artefactos y símbolos. La puesta en práctica de la GCT pueden incluir el contacto directo con el cliente, la recopilación de información sobre sus necesidades, el análisis de procesos, la resolución de problemas y la formación de grupos de trabajo. También se utilizan técnicas y herramientas como encuestas a clientes, diagramas de flujo, control estadístico del proceso y métodos de desarrollo organizacional.

La adopción de sistemas de calidad basados en la normativa ISO 9000 también implica cambios culturales, como la elaboración de manuales de calidad y procedimientos. Se requiere poner por escrito todas las actividades relacionadas con la calidad, llevar a cabo actividades de planificación, clarificar las especificaciones de los clientes y las responsabilidades del personal, y realizar revisiones del sistema de calidad por parte de la dirección. La implementación de estos sistemas implica cambios en los procedimientos y en la gestión general de la organización.

El cambio puede lograrse mediante el acatamiento de los nuevos procedimientos y la implementación de refuerzos para fomentar el cambio de comportamiento. Sin embargo, para avanzar hacia una cultura de calidad total, es necesario internalizar los valores de la calidad en la organización. Esto implica que los empleados adopten la prevención de errores y la mejora continua como valores fundamentales. La internalización de estos valores permite que los empleados tomen acciones preventivas y las registren adecuadamente.

En resumen, la introducción de mejoras en la calidad implica cambios en el comportamiento, las prácticas laborales, los artefactos y los símbolos de una organización. Además, la adopción de sistemas de calidad requiere cambios en los procedimientos y en la gestión general. Para lograr una cultura de calidad total, es necesario internalizar los valores de la calidad en la organización.

Gestión adecuada del proceso de cambio cultural

La gestión del cambio en cualquier organización implica realizar ciertas tareas fundamentales. Estas actividades se pueden organizar en cinco principales etapas, que reflejan el orden secuencial en el que generalmente se llevan a cabo:

  1. Motivar el cambio: Se trata de crear una disposición hacia el cambio entre los miembros de la organización y ayudarles a superar las resistencias. Esto implica generar un ambiente en el que se reconozca la necesidad del cambio y se fomente el compromiso para invertir energía en él.
  2. Crear una visión: Consiste en establecer una visión que proporcione una propuesta y una razón para el cambio, describiendo el estado futuro deseado. Esto proporciona el «por qué» y el «qué» del cambio planificado.
  3. Desarrollar apoyo político: Las organizaciones están compuestas por individuos y grupos con poder, los cuales pueden bloquear o promover el cambio. Por lo tanto, los impulsores del cambio necesitan ganar su apoyo para llevar a cabo la transformación.
  4. Dirigir la transición: Implica planificar las actividades de cambio y establecer estructuras de gestión especiales para dirigir la organización durante la transición del estado actual al estado deseado en el futuro.
  5. Mantener el impulso: Consiste en proporcionar los recursos necesarios para llevar a cabo los cambios, construir un sistema de apoyo para los agentes de cambio, desarrollar nuevas competencias y actividades, y reforzar los nuevos comportamientos necesarios para implementar los cambios.

La primera etapa, la motivación hacia el cambio, es especialmente importante. Para que las personas estén dispuestas a cambiar, deben sentir una insatisfacción con el estado actual y percibir la necesidad de intentar nuevas formas de comportamiento. La presión interna y externa puede sensibilizar a las organizaciones y generar la motivación para el cambio.

La superación de la resistencia al cambio es otro aspecto crítico. Esta resistencia puede surgir de fuentes técnicas, políticas y culturales. Para superarla, se recomienda adoptar una actitud de empatía y apoyo, establecer una comunicación efectiva, fomentar la participación e implicación de los miembros y considerar las preocupaciones y necesidades de las personas afectadas por el cambio.

En resumen, la gestión del cambio implica motivar, crear una visión, desarrollar apoyo político, dirigir la transición y mantener el impulso. La motivación inicial y la superación de la resistencia son etapas fundamentales en este proceso.

Conclusiones

La gestión de la mejora de la calidad ha evolucionado desde enfoques de inspección del producto hasta modelos más ambiciosos como la Gestión de Calidad Total (GCT) o Excelencia. Los enfoques más comunes son la normativa ISO 9000 y el Modelo de Excelencia de la EFQM.

Para adoptar la Gestión de Calidad Total de manera efectiva, es necesario considerarla como un cambio cultural profundo. Comprender las presunciones subyacentes, los principios y los valores de este enfoque facilitará una planificación fundamentada de los cambios a implementar. Es contraproducente adoptar cambios sin éxito, ya que dificultará futuras iniciativas.

Es esencial considerar diferentes aspectos, como la definición de la cultura de la Calidad Total, los principios y valores básicos, y tener en cuenta los aspectos de planificación y ejecución en la implementación. Existen diversas prácticas, técnicas y herramientas para mejorar la calidad, pero es crucial contar con un plan integral que promueva la internalización de los valores y principios de la Calidad Total por parte de todos los miembros de la organización, especialmente de la dirección, para avanzar hacia la Gestión de Calidad Total o Excelencia de manera efectiva.

Referencias

  • Palací Descals, Francisco José ., and Miguel . Bernabé Castaño. Consultoría Organizacional. Madrid: Sanz Y Torres : Universidad Nacional De Educación a Distancia, 2013. 

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