Versión 1.0
Introducción
En la actualidad, los activos intangibles derivados de los conocimientos, habilidades y valores de las personas son considerados la principal fuente de ventajas competitivas en las organizaciones. Estos activos, conocidos como capital intelectual, incluyen el capital humano (competencias individuales) y otros recursos como la estructura interna, procedimientos, bases de datos y relaciones externas. La gestión efectiva de este capital intelectual es crucial para el éxito de las empresas, ya que implica identificar, auditar, medir, renovar e incrementar estos activos. La gestión del conocimiento, facilitada por el desarrollo de tecnologías de la información, busca compartir y reciclar recursos existentes, generar nuevo conocimiento, fomentar el aprendizaje y la innovación. Sin embargo, se enfrenta a desafíos como motivar a los empleados para compartir sus conocimientos y establecer una estructura formal y una cultura que promueva la gestión del conocimiento en la organización. En última instancia, la gestión del conocimiento está estrechamente relacionada con la innovación y la búsqueda de ventajas competitivas.
Información y conocimiento
El conocimiento se diferencia de los datos y la información. Mientras que los datos son simplemente hechos sin valoración, y la información es un conjunto estructurado de datos con un propósito definido, el conocimiento surge del análisis de la información y agrega valor para tomar decisiones en situaciones reales. Implica comprender el «por qué» de las cosas y tener la capacidad de aplicar ese conocimiento de manera efectiva. Por ejemplo, conocer cómo vender un producto específico a un grupo específico de clientes de manera eficiente. Además, el conocimiento proporciona un valor a la organización al permitirle alcanzar metas y responder a las demandas del entorno. El conocimiento organizacional se convierte en un recurso estratégico que brinda a la organización una ventaja competitiva al utilizarlo de manera efectiva para innovar, resolver problemas, tomar decisiones informadas y adaptarse a los cambios del mercado. Es un activo intangible que impulsa el éxito y el crecimiento de la organización.
En las organizaciones, el conocimiento se refiere a la información valiosa que permite generar una ventaja competitiva, satisfacer las demandas del mercado y aprovechar las competencias distintivas de la organización. No todos los conocimientos son fuente de ventajas competitivas sostenibles, solo aquellos que contribuyen significativamente a la generación de valor económico, conocidos como conocimientos esenciales o competencias nucleares. Estos conocimientos esenciales se consideran activos intangibles o capital intelectual.
El conocimiento puede ser explícito, articulable y comunicable, o tácito, práctico y difícil de verbalizar. Puede existir a nivel individual o colectivo, distribuido entre un grupo más allá de los conocimientos individuales. La gestión del conocimiento engloba prácticas y procesos sistemáticos para crear, distribuir y aplicar el conocimiento generado en la organización, con el objetivo de impulsar el desarrollo organizacional, personal y la generación de ventajas competitivas.
El principal desafío de la gestión del conocimiento es cómo liberar, articular y comunicar el conocimiento tácito, que reside en la mente de las personas y es producto de la experiencia, sabiduría y creatividad, siendo difícil de expresar o formalizar.
La gestión del conocimiento
Nonaka y Takeuchi (1995. 1999) destacaron el éxito de las organizaciones japonesas en la creación de conocimiento organizativo a través de la práctica, en contraste con el predominio del aprendizaje teórico en las empresas occidentales. Según su visión, el conocimiento es una creencia justificada y un proceso dinámico de justificación personal en busca de la verdad, donde el conocimiento valioso proviene de la experiencia directa y se aprende haciendo.
El modelo de gestión del conocimiento de Nonaka y Takeuchi se basa en la distinción entre la dimensión ontológica y la dimensión epistemológica del conocimiento. En la dimensión ontológica, el conocimiento se amplifica y cristaliza en diferentes niveles: individual, grupal, organizativo e interorganizativo (clientes, proveedores, accionistas, etc.). Por otro lado, la dimensión epistemológica aborda la conversión entre el conocimiento tácito y el conocimiento explícito. El conocimiento tácito es aquel que reside en la mente de las personas como resultado de la experiencia, la sabiduría o la creatividad, y que es difícil de expresar o formalizar.
En esencia, el modelo de gestión del conocimiento de Nonaka y Takeuchi se centra en un proceso continuo de interacción entre el conocimiento tácito y el conocimiento explícito, y en su transición o cristalización en diferentes niveles.
El conocimiento colectivo tácito es de gran importancia estratégica, mientras que el conocimiento declarativo tiene la ventaja de poder transmitirse de manera efectiva y eficiente (Cabrera, 2002).
El proceso en espiral propuesto implica cuatro formas de conversión de conocimiento:
- Socialización (Conocimiento Acordado): adquirir conocimiento tácito a través de la compartición de hábitos, experiencias y tradiciones, agregando conocimiento individual a la base colectiva de la organización.
- Exteriorización (Conocimiento Conceptual): convertir el conocimiento tácito en conceptos explícitos, haciendo tangible el conocimiento y fusionándolo con la cultura de la organización. Se utiliza el diálogo y la reflexión colectiva.
- Combinación (Conocimiento Sistémico): crear conocimiento explícito a partir de diversas fuentes, categorizándolo, confrontándolo y clasificándolo para agregarlo a las bases de datos de conocimiento. Se generan nuevas formas de conocimiento articulado.
- Interiorización (Conocimiento Operacional): incorporar el conocimiento explícito al conocimiento tácito individual o grupal. A través de la experiencia, los individuos o grupos adquieren conocimientos tácitos, que pueden formar parte de la cultura organizativa o de las relaciones con otras organizaciones.
Estos procesos de conversión del conocimiento interactúan entre sí a lo largo del tiempo y en diferentes niveles ontológicos (individual, grupal y organizacional).
La gestión del conocimiento enfrenta el desafío de liberar, articular y comunicar el conocimiento tácito, lo cual requiere diversas estrategias de intervención organizacional. Si bien las tecnologías de la información y la comunicación son fundamentales, la gestión del conocimiento reconoce la importancia del elemento social y la comunicación humana en la transferencia de conocimientos.
Es necesario crear una cultura organizacional que promueva el intercambio de conocimientos y una estructura formal para facilitar la gestión del conocimiento. El intercambio de conocimientos no puede desarrollarse por sí mismo, y la comunicación eficiente juega un papel clave en el funcionamiento ágil de la gestión del conocimiento.
La comunicación organizacional, incluyendo la selección de canales, la creación de redes y la retroalimentación, debe utilizarse eficazmente para permitir la transferencia efectiva de conocimientos entre los miembros de la organización. Una estructura burocrática piramidal dificulta la gestión del conocimiento, mientras que estructuras menos jerarquizadas facilitan el aprendizaje. Los modelos administrativos tradicionales, como el modelo arriba-abajo y el modelo abajo-arriba, presentan limitaciones en la socialización y exteriorización del conocimiento.
Los modelos propuestos por Nonaka y Takeuchi integran las fortalezas de los modelos anteriores y se consideran más adecuados para promover la generación de conocimiento organizacional. El modelo «Centro-arriba-abajo» coloca a los ejecutivos de nivel medio en el centro de la administración del conocimiento, actuando como un puente entre los ideales visionarios de los altos ejecutivos y las realidades del negocio que enfrentan los trabajadores de primera línea. Estos ejecutivos son vistos como los verdaderos ingenieros del conocimiento.
El modelo de gestión propuesto facilita la creación de conocimiento al integrar iniciativas de la alta dirección y los niveles inferiores de la organización, y al permitir el uso combinado de diferentes formas de conversión de conocimiento. Propone una organización híbrida llamada «organización hipertexto» que combina características de una organización burocrática y una organización adhocrática. Esta organización se compone de capas interconectadas, incluyendo una capa central jerárquica para el trabajo rutinario, una capa de equipos de proyecto y comunidades de conocimiento para la creación de nuevo conocimiento, y una base de conocimiento donde se almacena y se recategoriza el conocimiento organizacional. Este modelo permite una gestión integrada del conocimiento y promueve la interacción dinámica entre conocimiento tácito y explícito.
Sin embargo, es importante destacar que este modelo propuesto puede resultar irrealizable en la práctica y puede servir más como una guía o referencia para un sistema de gestión del conocimiento. Enfoques más pragmáticos también han sido difundidos, como la propuesta de Cantera que incluye la gestión informática del conocimiento, la gestión formativa del aprendizaje y la gestión de la confianza. Estas propuestas implican fases como crear una visión compartida de la gestión del conocimiento, diseñar mapas de conocimiento de valor empresarial, establecer un gestor informático del conocimiento, desarrollar un modelo de aprendizaje del conocimiento y elaborar un modelo de confianza para compartir el conocimiento. La confianza se destaca como un elemento clave en el funcionamiento del modelo de gestión del conocimiento, y se sugiere que las técnicas de coaching son tecnologías de apoyo importantes para generar confianza en el entorno interpersonal.
Factores clave de éxito en la gestión del conocimiento
El éxito de un proceso de gestión del conocimiento (GC) puede depender de diversos factores, pero en este caso nos centraremos en los factores psicosociales relacionados con la gestión del conocimiento. Algunos de estos factores clave, según Rodríguez Cómez (2006) y otras contribuciones, son los siguientes:
- Cultura orientada al conocimiento y la confianza: Una cultura que fomente el intercambio de información o, al menos, sea compatible con la gestión del conocimiento, es importante para el éxito del proyecto. Superar la resistencia al cambio y abordar creencias como «siempre se ha hecho así» o «no fui contratado para hacerlo de esa manera» es crucial.
- Liderazgo transformacional y estrategias de coaching: Estudios sugieren que un estilo de liderazgo que promueva el desarrollo personal, la capacidad de crear visiones colectivas, la colaboración y el trabajo en equipo facilitará la gestión del conocimiento en las organizaciones.
- Aprendizaje en el trabajo: Es necesario crear situaciones y una cultura en la que se pueda aprender de la práctica y practicar lo aprendido. Si es necesario, se deben realizar cambios en las prácticas existentes.
- Inteligencia emocional y habilidades sociales: La inteligencia emocional, especialmente en su vertiente social, es importante para generar aprendizaje organizativo. Es necesario desarrollar habilidades de colaboración, gestión de conflictos, autoconocimiento, comunicación y liderazgo.
- Apoyo de la dirección: El respaldo y compromiso estratégico de la dirección son cruciales para que la gestión del conocimiento tenga alguna posibilidad de éxito. Se pueden seguir acciones de respaldo útiles, como comunicar la importancia de la gestión del conocimiento, facilitar y financiar el proceso, clarificar el tipo de conocimiento importante para la organización y persuadir a los miembros de la organización sobre el valor económico y la adaptación al entorno relacionados con el conocimiento.
- Claridad de objetivos y lenguaje: Es fundamental clarificar los objetivos que se pretenden alcanzar con el desarrollo del proceso de gestión del conocimiento. Además, es importante definir y delimitar los conceptos utilizados en este ámbito para evitar confusiones y garantizar una comprensión común.
- Prácticas de motivación y trabajo en equipo: Motivar e incentivar a los miembros de la organización para que compartan, utilicen y creen conocimiento de forma habitual es esencial. Los grupos pueden convertirse en comunidades de práctica y es necesario que los grupos se conviertan en verdaderos equipos de aprendizaje.
- Múltiples canales para la transferencia de conocimiento: Para facilitar la transferencia de conocimiento, se deben proporcionar diferentes canales y situaciones que fomenten la interacción y la confianza entre los participantes. Además de las herramientas en línea, se deben realizar sesiones presenciales de vez en cuando para promover las relaciones personales.
Es fundamental prestar especial atención a los procesos de transformación del conocimiento, según el modelo de Nonaka, ya que son la clave para la transmisión y consolidación del conocimiento dentro de una organización. Las empresas necesitan conocimiento para innovar, y gran parte de ese conocimiento reside en las personas y los grupos dentro de la organización. Sin embargo, a menudo se pierde este conocimiento, que a veces es tácito y debe ser verbalizado reflexivamente. Por lo tanto, es necesario establecer procesos de gestión del conocimiento para aprovecharlo de manera efectiva.
La formación en línea se utiliza frecuentemente para complementar la formación presencial y distribuir conocimientos. Existe una tendencia a vincular la formación en línea con el cambio estratégico, la innovación y la gestión del conocimiento. Las empresas innovadoras intentarán integrar el e-learning de manera natural en los procesos de cambio y transformación, fomentando el aprendizaje mediante la acción. Esto facilita la adquisición de experiencias por parte de los empleados, el aprendizaje organizacional y promueve una mentalidad orientada a la innovación y la mejora continua. En definitiva, el e-learning facilita los procesos de transformación e interacción entre el conocimiento tácito y explícito.
Por último, un elemento crucial, como señala Cope (2001) citado por Cantera, es que el paso del conocimiento tácito personal al conocimiento explícito personal solo ocurre cuando existe un alto nivel de confianza con la organización.
La gestión del talento
El talento, al igual que el conocimiento, es altamente valorado por las empresas. La ventaja competitiva de una organización suele radicar en las habilidades y capacidades de las personas que la conforman. Para asegurar esta ventaja, es necesario utilizar de manera efectiva los conocimientos, capacidades, habilidades y otros valores de los individuos.
El término «talento» se refiere a la aptitud natural de una persona para realizar una actividad o contribuir en una organización. A menudo, se considera que el talento no se basa únicamente en el conocimiento y las habilidades, sino también en las actitudes. Se puede entender el talento como un conjunto de competencias que permiten un desempeño excelente en un puesto de trabajo.
La gestión del talento se centra en optimizar el talento existente en las organizaciones, tanto en términos de captación y retención como de desarrollo. El talento se basa en condiciones personales y requiere esfuerzo y voluntad para su desarrollo. Las organizaciones promueven la gestión del talento para aprovechar al máximo las capacidades individuales de sus empleados y lograr una ventaja competitiva efectiva.
La gestión del talento implica medidas como la búsqueda, atracción y selección de candidatos con talento, así como la administración de recursos para atraer y retener talento. También implica gestionar ascensos y traslados de manera efectiva para retener y desarrollar el talento de los empleados.
En una sociedad basada en el conocimiento, la principal riqueza ya no es el territorio, la población, las materias primas o el capital, sino el talento. Por lo tanto, las políticas educativas y empresariales deben enfocarse en generar talento y gestionarlo de manera adecuada.
Referencias
- Palací Descals, Francisco José ., and Miguel . Bernabé Castaño. Consultoría Organizacional. Madrid: Sanz Y Torres : Universidad Nacional De Educación a Distancia, 2013.