Tradicionalmente, la investigación y aplicación del liderazgo en el ámbito organizacional se ha centrado en los estilos de liderazgo, los cuales suelen ser estables y poco flexibles. Sin embargo, cuando se trata de mejorar el proceso de innovación, se requiere una mayor flexibilidad en el liderazgo para adaptarse a la variabilidad de la situación y el comportamiento de los seguidores. En los últimos años, ha surgido una corriente de investigación centrada en la utilidad del liderazgo flexible y adaptado específicamente a los seguidores. Una teoría en particular, la teoría del intercambio entre líder y seguidor de Graen y Uhl-Bien (1995), ha sido objeto de estudio. Además, un meta-análisis realizado por Rosing, Frese y Bausch (2011) ha propuesto el liderazgo temporal flexible como una forma de mejorar la innovación. Este enfoque sostiene que el comportamiento del líder adecuado en cada situación depende de los seguidores, la situación y el momento temporal en el que se encuentra el ciclo de la innovación.
En este sentido, se ha propuesto el concepto de liderazgo ambidiestro, el cual implica que el líder debe ser capaz de combinar tanto la perspectiva temporal a corto como a largo plazo para lograr un equilibrio entre las estrategias de exploración de nuevas oportunidades y la explotación de las que ya se tienen. De este modo, el líder debe fomentar tanto las conductas de exploración como las de explotación en los seguidores para lograr una organización ambidiestra.
La creatividad y la experimentación están relacionadas con las conductas de exploración, mientras que la eficiencia y la alineación están asociadas con las conductas de explotación. El líder ambidiestro debe ser capaz de fomentar ambas conductas en los seguidores y combinarlas adecuadamente para lograr una organización ambidiestra. Además, el líder debe tener la flexibilidad necesaria para adaptarse a las necesidades y demandas de los seguidores y de la situación en cada momento del ciclo de la innovación.
Aunque ya se ha mencionado que en los procesos creativos y de implementación, las conductas de exploración y explotación son distintas, a lo largo de ambos procesos se pueden requerir tanto conductas de exploración como de explotación, convirtiéndose en conductas complementarias. En otras palabras, no se puede asumir que solo se necesitan conductas de exploración durante el proceso creativo y solo conductas de explotación durante la implementación. Aunque estos tipos de conductas pueden ser dominantes en cada momento, pueden combinarse en ambos momentos. Por lo tanto, se necesita un liderazgo ambidiestro que sea capaz de guiar a los seguidores a cambiar de un tipo de conducta a otro en el momento adecuado.
Por ejemplo, como señalan Rosing y colaboradores (2011), durante el proceso creativo, las tareas pueden estar mal definidas y necesitar cierta estructuración, por lo que se requerirían conductas de explotación, mientras que la implementación de esas ideas puede necesitar nuevas formas de trabajo, lo que requeriría conductas de exploración.
Existen acciones que los líderes ambidiestros pueden llevar a cabo para optimizar la iniciativa personal de sus seguidores, tales como conductas de apertura y conductas de cierre. En el comportamiento de apertura, el líder debe mostrar en qué situaciones se requiere que los empleados utilicen conductas exploratorias, alentando a hacer las cosas de manera diferente, experimentar y dar espacio para el pensamiento independiente y la acción, así como apoyar los intentos de cuestionar los enfoques establecidos. Por otro lado, la conducta de cierre del líder requiere la adopción de medidas correctivas, el establecimiento de directrices específicas y la supervisión de la consecución de los objetivos. Este tipo de conductas son necesarias en situaciones en las que se requiere que los empleados utilicen conductas de explotación, como en la implementación.
Rosing y colaboradores (2011) ofrecen ejemplos de conductas de apertura del líder, como permitir diferentes formas de realizar una tarea, fomentar la experimentación con ideas diferentes, motivar a los seguidores a asumir riesgos, permitir actuar de manera independiente, permitir a los seguidores generar ideas propias y permitir o tolerar errores, fomentando el aprendizaje de errores.
| Ejemplos de conductas de apertura del líder (Rosing y colaboradores 2011) |
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| ✅ Permitir diferentes formas de realizar una tarea. ✅ Fomentar la experimentación con ideas diferentes. ✅ Motivar a los seguidores para que asuman riesgos. ✅ Permitir actuar de manera independiente. ✅ Permitir a los seguidores generar ideas propias. ✅ Permitir o tolerar los errores, fomentando el aprendizaje de error. |
Por otro lado, las conductas de cierre del líder incluyen supervisar y controlar la consecución de los objetivos establecidos, establecer rutinas, ejercer el poder para realizar acciones correctivas si es necesario, controlar el seguimiento de las normas, exigir la realización de tareas uniformes y sancionar los errores.
| Ejemplos de conductas de cierre del líder (Rosing y colaboradores 2011) |
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| ❌ Supervisar y controlar la consecución de los objetivos establecidos. ❌ Establecer rutinas. ❌ Ejercer el poder para realizar acciones correctivas si fuera necesario. ❌ Controlar el seguimiento de las normas. ❌ Exigir la realización de tareas uniformes. ❌ Sancionar los errores. ❌ Supervisar el cumplimiento de los planes. |
Es necesario tener flexibilidad temporal para adaptar estas conductas de apertura o cierre a las exigencias de las tareas. Los líderes deben ser capaces de cambiar de forma flexible entre ambas conductas según lo exija la situación. En resumen, los líderes ambidiestros son capaces de combinar conductas de exploración y explotación en los procesos creativos y de implementación, guiando a los seguidores a cambiar de un tipo de conducta a otro según las necesidades de la situación.
Referencias
- Palací Descals, Francisco José ., and Miguel . Bernabé Castaño. Consultoría Organizacional. Madrid: Sanz Y Torres : Universidad Nacional De Educación a Distancia, 2013.
- ChatGPT